従業員30〜100名ほどの中小企業では、このような悩みがよく生じます。
結論からいえば、人事評価制度の大部分は自社で作れます。ただし、評価項目や評価基準を決める作業と、給与・賞与・等級制度、就業規則を変更する作業は、同じ「制度づくり」でもリスクが異なります。
評価結果を賃金や労働条件に反映する場合まで、すべて自己流で進めるのは危険です。一方、制度の目的や自社が求める行動まで外部へ丸投げすると、現場で使われない評価制度になりやすくなります。
重要なのは、人事コンサルに頼むか頼まないかを最初に決めることではなく、自社で決める領域と、専門家の知見を借りる領域を切り分けることです。
この記事では、30〜100名企業を想定し、以下の要点を元に解説します。
結論：人事評価制度は「全部自社」か「全部コンサル」かの二択ではない
人事評価制度は、評価制度だけで完結するものではありません。一般に、人事制度は次の3つが連動して成り立ちます。
このうち、自社の経営方針や期待行動を言葉にする評価制度の設計は、経営者と管理職が中心になって進めるべき領域です。自社の仕事や社員の実態を最もよく知っているのは、外部コンサルタントではなく社内の人だからです。
一方、評価結果を基本給、賞与、昇格、降格などへ連動させると、労働条件や社内規程に影響する可能性があります。この段階では、社労士や弁護士への確認が必要です。
判断の目安は次のとおりです。
| 作業内容 | 自社で対応可能か | 判断ポイント |
|---|---|---|
| 制度の目的を決める | 自社主導 | 経営課題と人材育成方針を反映する |
| 求める人物像・期待行動を決める | 自社主導 | 経営者と管理職の言葉で作る |
| 評価項目・評価基準を作る | 自社で可能 | 賃金や昇降格への影響がある場合は専門家に確認する |
| 評価シートを作る | 自社で可能 | 項目数を絞り、具体的な行動例を入れる |
| 評価の頻度・面談方法を決める | 自社で可能 | 管理職が継続して運用できる負荷にする |
| 評価者研修・評価者会議を行う | 自社で可能 | 評価基準の解釈をそろえる |
| 等級制度を新設・再設計する | 専門家への相談を推奨 | 役割、昇格、降格、処遇への影響を確認する |
| 給与・賞与の算定方法を変える | 専門家への相談が必要 | 既存の労働条件や賃金規程との整合性を確認する |
| 就業規則・給与規程を変更する | 社労士・弁護士へ確認 | 不利益変更、合理性、周知、届出などを確認する |
| 労使紛争が想定される変更を行う | 弁護士へ相談 | 法的判断や紛争対応が必要になる |
評価項目そのものの変更であっても、その結果が給与や降格に直結する場合は、単なる「言葉の変更」では済みません。名称ではなく、社員の権利や処遇にどのような影響を与えるかで判断することが重要です。
なぜ「コンサルに頼むか、頼まないか」で止まってしまうのか
「人事評価制度 コンサル」と検索すると、コンサル会社の比較、依頼できる業務、費用相場を紹介する記事が多く見つかります。反対に、「制度の目的は社内で決めるべきであり、外部へ丸投げすべきではない」と主張する記事もあります。
どちらにも一理あります。しかし、評価項目の作成と、賃金テーブルや就業規則の変更を同じレベルで扱うと、経営者は次の極端な二択に陥ります。
実務では、その中間が現実的です。
経営者と管理職が制度の目的、評価項目、期待行動の原案を作り、給与・等級・規程との接続部分だけを専門家に確認する。あるいは、社内で素案を作ったうえで、評価基準の整理と管理職ワークショップだけを人事コンサルに依頼する。このような部分外注であれば、費用を抑えながら制度の質と安全性を高められます。
人事評価制度を自社で作れる会社の5つの条件
従業員数だけで、内製できるかどうかは決まりません。次の5つを満たしているか確認してください。
1. 評価制度を作る目的を一つに絞れている
「社員を公平に評価したい」「給与を決めたい」「人材を育成したい」「離職を減らしたい」と目的を増やしすぎると、制度が複雑になります。
最初に優先すべき課題を一つ決めます。30〜100名企業で初めて制度を作る場合は、「会社が求める行動を明確にし、上司と部下の育成対話を増やす」など、運用しやすい目的から始めるほうが現実的です。
2. 経営者が意思決定に参加できる
人事評価制度は、単なる人事部門の書式ではありません。会社が何を成果と考え、どのような行動を評価するかを社員へ示す経営の仕組みです。
制度の目的や評価方針を、担当者や外部コンサルへ丸投げしてはいけません。最終的な判断には経営者が参加する必要があります。
3. 管理職が評価基準づくりに参加できる
「主体性」「協調性」「責任感」といった抽象語だけでは、評価者ごとに解釈が分かれます。
各項目について、期待水準を満たす行動、期待を上回る行動、改善が必要な行動を具体化するには、日常の仕事を見ている管理職の参加が欠かせません。
4. 試験運用の期間を設けられる
最初から給与や賞与へ直結させると、基準の不備が見つかっても修正しにくくなります。
まずは一部門、または全社で模擬評価を行い、評価者間のばらつき、記入負荷、説明しにくい項目を確認します。初回は査定に使わず、人材育成と制度検証を目的とする方法もあります。
5. 運用後に見直す責任者がいる
人事評価制度は、作成して終わりではありません。評価シートの配布・回収、評価者会議、フィードバック面談、社員からの質問対応、基準の改定が続きます。
専任人事がいない場合でも、経営者、総務担当者、管理職のうち誰が制度オーナーになるかを決めておく必要があります。
自社で作れる領域と専門家に相談すべき領域
自社で作るべき領域
制度の目的と評価方針
最初に決めるのは評価項目ではなく、制度を導入する目的です。
たとえば、事業拡大に向けて管理職候補を育てたい会社と、拠点ごとのサービス品質をそろえたい会社では、評価すべき行動が異なります。経営計画、組織課題、人材育成方針を踏まえ、自社が評価制度によって何を変えたいのかを明確にします。
評価項目
人事評価の代表的な区分には、業績評価、能力評価、行動評価があります。
すべてを盛り込む必要はありません。自社の目的と職種に合わせて優先順位を付け、管理職が観察できる項目に絞ります。
評価基準
評価基準では、「優れている」「積極的である」といった形容詞だけで終わらせず、観察可能な行動へ落とし込みます。
たとえば「報告・連絡・相談」であれば、次のように具体化できます。
| 評価基準 | 具体的な行動例 |
|---|---|
| 期待を上回る | 問題の兆候を早期に共有し、原因と対応案まで整理して関係者へ伝えている |
| 期待水準 | 期限、進捗、問題点を決められたタイミングで関係者へ共有している |
| 改善が必要 | 問題が発生してから報告することが多く、関係者の対応が後手に回っている |
行動例があれば、評価者は判断根拠を説明しやすくなり、被評価者も何を改善すればよいか理解できます。
運用ルール
評価期間、目標設定、自己評価、一次評価、二次評価、評価者会議、フィードバック面談、異議や質問の窓口を文書化します。
制度が形骸化する原因は、評価シートの出来よりも、誰が、いつ、何をするかが曖昧なことにあります。評価マニュアルは長く作り込まず、管理職が迷う場面を中心にまとめます。
専門家に相談すべき領域
等級制度と賃金制度の再設計
等級、役職、基本給、昇給、賞与、降格・降給を連動させる場合は、既存社員の処遇への影響を確認しなければなりません。
新制度では合理的に見えても、移行時に給与が下がる社員が出る、昇格要件が実質的に厳しくなる、手当の位置づけが変わるなど、個別の論点が生じます。制度設計だけでなく、移行措置や人件費シミュレーションも必要です。
就業規則・給与規程の変更
使用者が労働者との合意なく、就業規則の変更によって労働条件を不利益に変更することは、原則としてできません。労働契約法第9条・第10条では、変更の合理性や変更後の就業規則の周知などが論点になります。
評価制度の改定が、給与規程、賞与規程、退職金規程、降格・降給のルールに影響する場合は、社労士や弁護士へ確認してください。紛争性がある場合や、法的な有効性の判断が必要な場合は弁護士への相談が適切です。
なお、常時10人以上の労働者を使用する事業場では、就業規則の作成・変更に関する届出や、労働者側の意見聴取も関係します。30〜100名企業では該当する可能性が高いため、「社内で周知すれば終わり」と考えないことが大切です。
人事コンサル・社労士・弁護士のどこへ相談すべきか
相談先は、課題によって異なります。
| 相談先 | 課題 |
|---|---|
| 人事コンサルタント | 制度の目的整理、等級・評価・報酬の設計、評価項目の整理、管理職ワークショップ、評価者研修、導入支援 |
| 社会保険労務士 | 就業規則・給与規程などの整備、労務管理、制度変更に伴う実務上の確認、届出支援 |
| 弁護士 | 不利益変更の法的判断、個別労働契約との関係、労使紛争が想定される改定、紛争対応 |
人事コンサルタントへ依頼すれば、すべての法的リスクを確認できるとは限りません。反対に、社労士や弁護士が必ずしも組織開発や評価者育成を得意としているとも限りません。
相談前に「評価項目を整理したいのか」「給与制度を変えたいのか」「就業規則の法的リスクを確認したいのか」を明確にすると、必要な専門家を選びやすくなります。
コンサル費用を抑えるなら「社内で素案を作り、必要な部分だけ依頼する」
人事評価制度コンサルの費用は、従業員数、対象職種、等級数、賃金制度まで含めるか、導入後の運用支援を含めるかによって大きく変わります。公開されている相場情報にも幅があり、評価制度の設計だけで数十万〜百数十万円、等級・評価・報酬を一体で見直す場合は百万円単位になることがあります。
費用を抑えるために有効なのは、価格だけで比較することではなく、依頼範囲を狭くすることです。
たとえば、次のような分担が考えられます。
この方法なら、自社らしさを残しながら、専門知識が必要な部分にだけ費用を使えます。
厚生労働省の無料テンプレートを使った人事評価制度の作り方
評価項目と評価基準をゼロから考える必要はありません。厚生労働省は「職業能力評価基準」を公開しており、人材育成、採用、人事評価などに活用できる基準として、自社向けにカスタマイズすることを案内しています。
また、一部の業種・職種については、キャリアマップ、職業能力評価シート、導入・活用マニュアルを無料でダウンロードできます。
ここでは、30〜100名企業が自社版の評価制度へ落とし込む手順を7段階で説明します。
ステップ1：評価制度の目的を決める
経営者と管理職で、現在の組織課題を洗い出します。
課題を並べたら、初年度に解決したいものを一つか二つに絞ります。
ステップ2：対象者と制度の範囲を決める
全社員共通の制度にするのか、一般社員と管理職で分けるのか、営業・技術・事務など職種別にするのかを決めます。
最初から細かく分けすぎると、評価シートの数が増え、運用負荷が高まります。まずは共通評価と職種別評価を組み合わせるなど、管理できる範囲から始めます。
ステップ3：厚労省の職業能力評価基準から近い業種・職種を選ぶ
自社の業種に該当する職業能力評価シートがあれば、それをたたき台にします。完全に一致するものがなければ、仕事内容が近い業種や事務系職種を参考にしてください。
テンプレートは完成品ではありません。そのまま導入するのではなく、次の3つに分けます。
不要項目を削り、自社固有の重要項目を加えれば、白紙から作るより早く一次案を作れます。
ステップ4：評価項目を絞り、行動基準へ書き換える
評価項目が多すぎると、評価者の負担が増え、項目ごとの差も説明しにくくなります。項目数を増やすことより、重要な項目を具体的にすることを優先します。
「積極性」「協調性」などの抽象語は、自社の仕事で観察できる行動へ書き換えます。
たとえば「主体性」であれば、「指示を待たずに動く」だけでは不十分です。「担当業務の問題を発見し、関係者と調整したうえで改善案を実行している」など、職場で確認できる表現にします。
ステップ5：評価シートと運用ルールを作る
評価シートには、少なくとも次の項目を入れます。
同時に、評価スケジュール、評価者、提出期限、評価者会議、面談方法、評価結果の取り扱いも決めます。Excelやスプレッドシートから始めても構いません。社員数や評価シートの種類が増え、回収・集計が負担になった段階で人事評価システムを検討すれば十分です。
ステップ6：管理職ワークショップと評価者研修を行う
評価制度を作っただけでは、評価者の判断はそろいません。
管理職を集め、架空または匿名化した事例を同じ基準で評価してもらいます。評価が分かれた項目について、「何を根拠に判断したか」を話し合うと、基準の曖昧な箇所が見つかります。
評価者研修では、評価基準だけでなく、ハロー効果、寛大化傾向、中心化傾向、直近の出来事に引っ張られる評価など、代表的な人事評価エラーも扱います。
ステップ7：試験運用し、評価者会議で修正する
最初の評価は、制度の完成度を確かめる機会です。
次の点を確認します。
評価者会議で差の理由を確認し、基準と行動例を修正します。初回から完璧な制度を目指すより、半年または1年ごとに改善できる仕組みを作るほうが定着します。
専任人事がいない会社で起きやすい7つの失敗
1. 社長が一人で評価シートを作る
経営者は会社の方向性を決められますが、すべての職種の日常行動を細かく把握しているとは限りません。
評価項目の骨子は社長が作り、行動基準は現場の管理職と一緒に具体化する二段階の進め方が有効です。
2. 抽象的な評価項目を並べる
「やる気」「人間力」「積極性」のような言葉は、人によって意味が異なります。評価者が観察できる行動、成果物、数値へ置き換えます。
3. 評価項目を増やしすぎる
公平にしようとして項目を増やすほど、運用負荷が上がります。重要度の低い項目まで採点すると、社員へ伝えたいメッセージもぼやけます。
4. 評価者の解釈をそろえず運用を始める
複数の支援事例をもとに再構成したケースでは、約40名の会社で社長が評価シートを作り、すぐに運用を開始しました。項目自体は整っていましたが、「積極性」「協調性」の解釈が管理職ごとに異なり、似た働きぶりの社員に二段階の評価差が生じました。
原因は制度の形式ではなく、評価基準のすり合わせがなかったことです。
5. 最初から給与・賞与へ強く連動させる
基準の妥当性を確認する前に処遇へ反映すると、社員の不利益や不信感につながります。試験運用、社員説明、人件費シミュレーション、規程との整合性確認を先に行います。
6. 評価結果を通知するだけで終わる
評価制度の目的が人材育成であれば、点数だけを伝えても機能しません。評価の根拠、良かった行動、改善すべき行動、次期に期待することをフィードバック面談で伝えます。
7. 制度を作り直せば不満がなくなると考える
評価への不満は、制度設計だけでなく、日頃の観察不足、上司と部下の対話不足、評価者の説明力不足からも生じます。
制度を変える前に、管理職が部下の行動を記録し、定期的に1on1や面談を行える状態かを確認してください。観察と対話がない組織へ評価シートだけを入れると、かえって不信感が強まることがあります。
管理職を巻き込む合意形成の進め方
専任人事がいない会社では、長期間の制度設計プロジェクトを組むのは現実的ではありません。次のように役割を分けると進めやすくなります。
経営者が決めること
管理職と決めること
専門家に確認すること
管理職が2〜3名しかいない会社でも、評価基準のすり合わせは省略しないでください。制度は、作った人よりも運用する人の理解度によって成否が決まります。
30〜100名企業向けの導入スケジュール例
制度の範囲や職種数によって期間は変わりますが、評価制度の初期版を作り、試験運用へ入るまでの一例は次のとおりです。
| 時期 | 実施内容 |
|---|---|
| 1〜2週目 | 目的、対象者、制度の範囲を決める |
| 3〜4週目 | 厚労省テンプレートを選び、評価項目の素案を作る |
| 5〜6週目 | 管理職ワークショップで行動基準を具体化する |
| 7〜8週目 | 評価シート、評価マニュアル、運用スケジュールを作る |
| 9週目 | 労務・法務面を専門家へ確認する |
| 10週目 | 評価者研修と社員説明を行う |
| 11週目以降 | 試験運用、評価者会議、基準の修正を行う |
賃金制度や等級制度を同時に見直す場合は、現状分析、人件費シミュレーション、移行措置、規程改定が必要になるため、より長い期間を見込む必要があります。
よくある質問
人事評価制度は完全に自社だけで作れますか
評価制度の目的、評価項目、評価基準、評価シート、運用ルールは、自社で作れます。ただし、評価結果を給与・賞与・昇格・降格へ反映する場合や、就業規則・給与規程を変更する場合は、社労士や弁護士への確認を挟むべきです。
専任人事がいなくても導入できますか
導入できます。ただし、経営者だけで作らず、評価を実施する管理職を設計段階から参加させてください。また、運用後の質問対応や制度改定を担う責任者を決める必要があります。
無料の人事評価テンプレートをそのまま使ってもよいですか
たたき台としては有効ですが、そのまま使うことは勧めません。自社に不要な項目を削り、事業戦略、職種、役割、期待行動に合わせて書き換えてください。厚生労働省も、職業能力評価基準を自社版にカスタマイズして活用することを案内しています。
評価は3段階と5段階のどちらがよいですか
段階数だけで優劣は決まりません。評価者が各段階の違いを説明できることが重要です。初めて導入する会社では、基準を明確にしやすい3段階から始める方法もあります。5段階にする場合は、隣り合う評価の違いを行動例で定義してください。
Excelで運用できますか
社員数、評価者数、シートの種類が少ない間は、Excelやスプレッドシートでも運用できます。ただし、配布・回収、閲覧権限、進捗管理、過去データの保管が負担になったら、人事評価システムの導入を検討する時期です。
人事評価制度コンサルに依頼するメリットは何ですか
制度設計の論点を整理しやすいこと、他社事例や専門知識を活用できること、管理職間の意見調整を第三者に任せられることが主なメリットです。一方、費用がかかること、自社理解が浅い担当者へ丸投げすると汎用的な制度になりやすいことはデメリットです。
コンサルへ依頼する前に何を準備すべきですか
現在の就業規則・給与規程・評価シート、組織図、役職・等級、給与と賞与の決め方、制度導入の目的、現場で起きている問題を整理します。依頼したい範囲を明確にすると、見積もりを比較しやすくなります。
まとめ：自社で骨格を作り、処遇に関わる部分だけ専門家を使う
人事評価制度をコンサルに頼まず作れるかという問いへの答えは、「評価制度の骨格は自社で作れる。ただし、処遇や労働条件に関わる部分は専門家へ確認する」です。
30〜100名規模の会社であれば、次の領域は自社で十分に進められます。
一方、等級・賃金制度の再設計、給与や賞与の算定方法の変更、就業規則・給与規程の改定、不利益変更の可能性がある場合は、社労士や弁護士の確認が必要です。
まずは厚生労働省の職業能力評価基準から、自社に近い業種・職種のシートを選び、不要な項目を削るところから始めてください。そのうえで、管理職と行動基準をすり合わせれば、自社版評価制度のたたき台を作れます。
どこまで自社で進められるか判断できない場合や、賃金に関わる部分だけ専門家の意見を聞きたい場合は、30分の無料相談をご利用ください。制度全体を任せる必要はありません。現状の制度と規程を確認し、自社で決める領域と専門家へ確認する領域を一緒に整理します。
– 厚生労働省「職業能力評価基準」
– 厚生労働省「キャリアマップ、職業能力評価シート及び導入・活用マニュアルのダウンロード」
– e-Gov法令検索「労働契約法」
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