社員が30人を超えたあたりから、「なぜか最近、組織がうまく回らない」と感じていませんか。
売上は伸びている。採用もできている。それなのに、すれ違いが増え、会議の空気が重くなり、気づけば社長の予定は面談で埋まっている——。
これは経営者の能力の問題ではありません。組織人事のコンサルタントとして数多くの成長企業を見てきましたが、社員30人前後で起きるこの現象には、明確な構造的原因があります。 俗に「30人の壁」と呼ばれるものです。
この記事では、30人の壁の正体、壁が近づいているサイン、よくある間違った対処法、そして正しい越え方の順番を解説します。
「30人の壁」の正体は人数ではない
30人の壁とは、厳密には「30人」という人数の問題ではありません。
その正体は、社長ひとりが全社員の仕事と感情を直接把握できる限界です。
創業期の会社は、社長が全員の顔を見て、仕事ぶりを把握し、調子の変化に気づき、その場で声をかけることで回っています。評価制度がなくても不満が出ないのは、社長が日々「見てくれている」からです。ルールがなくても迷わないのは、迷ったら社長に聞けば済むからです。
つまり創業期の組織は、「社長の目」という見えないインフラの上に成り立っています。
このインフラが物理的に限界を迎えるのが、経験則としておおむね25〜35人。だから「30人の壁」と呼ばれます。壁を超えた瞬間、いままで”勝手に”回っていたものが、回らなくなるのです。
壁が近づいている3つのサイン
自社が壁に近づいているかどうかは、次の3つのサインでわかります。
サイン1:社長の予定が1on1と面談で埋まり始める
全員を直接見ようとすると、30人では物理的に時間が足りません。「最近メンバーと話せていない」という焦りから面談を増やし、結果として経営の仕事——事業戦略、資金、重要顧客——に使う時間が削られていきます。
社長のカレンダーが社内面談で埋まっているのは、頑張っているサインではなく、組織の設計が人数に追いついていないサインです。
サイン2:「聞いてない」「言ったはず」のすれ違いが増える
20人までの組織では、情報は放っておいても全員に届きます。物理的に近く、関係も濃いからです。30人を超えると、情報の伝達が「自然発生」から「設計が必要なもの」に変わります。
設計しないまま人数だけ増えると、「その話、聞いてません」「先週言ったはずだけど」という小さな事故が頻発します。一つひとつは些細でも、積み重なると「うちの会社、なんか最近ギスギスしてきた」という空気に変わります。
サイン3:創業期メンバーとそれ以降の入社組に温度差がある
創業期メンバーは「社長の目」インフラの中で育った人たちです。明文化されたルールがなくても、社長の考えが肌でわかります。
一方、30人手前で入社したメンバーには、そのインフラがもう十分に届いていません。彼らから見える会社は「ルールも基準も曖昧で、古株の暗黙知で動いている組織」です。会議で創業期メンバーだけが盛り上がり、新しいメンバーが静かに引いている——そんな光景に心当たりがあれば、温度差はすでに始まっています。
3つのうち1つでも当てはまるなら、壁はもう目の前にあります。
よくある間違い:「人事制度を入れれば解決する」
壁を感じた経営者が最初に思いつく対処法は、たいてい「評価制度を作ろう」です。
気持ちはよくわかります。曖昧さが問題なのだから、基準を作れば解決するはずだ、と。しかし、この順番で進めた会社の多くが、制度導入後にむしろ退職者を増やしています。
理由はシンプルです。評価とは本来、「観察 → 対話 → 評価」という流れの最後の工程です。日々の仕事ぶりを観察し、対話を重ねている人が評価するから、納得感が生まれます。
ところがマネジメント層が育っていない会社で制度だけを先に入れると、観察も対話もないまま点数だけがつきます。社員から見えるのは「自分の仕事をよく知らない人に査定された」という事実だけ。これでは制度が信頼を壊す装置になってしまいます。
制度が悪いのではありません。制度を運用できる人がいない状態で、制度だけを入れた順番が問題なのです。
正しい順番:先に「社長の代わりに見る人」を設計する
では何から手をつけるべきか。答えは、社長の目の代わりになる人——つまりマネジメント層の設計です。
具体的には、次の順番で進めます。
ステップ1:マネージャーの役割を定義する。 「うちの会社のマネージャーは何をする人か」を言語化します。部下の観察と対話、目標のすり合わせ、社長への状況報告——役割が曖昧なまま任命すると、本人も部下も迷子になります。
ステップ2:人を選び、任せる範囲を決める。 ここで注意すべきは「一番成果を出しているエースを昇格させる」という定石が、実は高確率で失敗するという点です(この話は別の記事で詳しく書きます)。選ぶ基準は実績ではなく、人の変化に気づける力です。
ステップ3:観察と対話を習慣化する。 任命したマネージャーが定期的に部下と1on1を行い、「見てくれている」状態を組織の仕組みとして再現します。社長の目を、複数の目に置き換えていくイメージです。
ステップ4:そのうえで制度を入れる。 観察と対話の土台ができて初めて、評価制度や等級制度が機能します。遠回りに見えますが、これが結局いちばんの近道です。
まとめ:壁は「成長の証」であり、設計で越えられる
30人の壁は、事業がうまくいっている会社にしか訪れません。壁にぶつかったこと自体が、成長の証です。
そして壁は、根性や理念の浸透ではなく、設計で越えるものです。社長の目というインフラを、マネジメント層と仕組みに計画的に置き換える。順番さえ間違えなければ、30人の壁は確実に越えられます。
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